會計的思考（8）：會計的現(xiàn)場成本分析與財務組織變革

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拜讀了寶鋼范松林同志寫的《標準成本制度在寶鋼的運用》，其中提到：

【……成本差異產(chǎn)生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產(chǎn)操作管理產(chǎn)生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉產(chǎn)生負差，分析其原因，為采用了國產(chǎn)水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產(chǎn)石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產(chǎn)生負差，進而提出改進措施：以后以國產(chǎn)石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產(chǎn)生正差，分析其原因，為頂頭生產(chǎn)廠產(chǎn)出的頂頭質(zhì)量有所下降，而我方三級成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產(chǎn)頂頭的廠家把質(zhì)量提高，否則就另擇廠家。】

【在實踐中得出這樣一條經(jīng)驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員進行分析，而不能由財務人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發(fā)揮更大的作用?！?/p>

寶鋼財務的成本分析能做到如此程度，是與寶鋼財務組織變革的實踐方式密切相關(guān)的。寶鋼財務采用集中式管理，財務人員直接駐廠到三級成本中心現(xiàn)場。以前，財務人員必須從事大量的財務信息收集工作，根本無暇顧及成本改進方面的事情。后面，由于寶鋼財務業(yè)務集成系統(tǒng)的成功實施，支持財務集中管理和共享核算，從而駐廠財務人員的工作方式也隨之發(fā)生變化，從收集信息轉(zhuǎn)向為介入現(xiàn)場的成本改善與財務顧問工作之中去了，避免了閉門造車的情形。

華為的財經(jīng)體系也是建立在財務共享服務的基礎(chǔ)之上的，使財務的核算與業(yè)務服務職能相分離。不過華為與寶鋼的做法還是有差異之處，寶鋼主要把財務人員下到生產(chǎn)一線，華為的財經(jīng)體系則不涉及供應鏈系統(tǒng)，只要是市場財經(jīng)，這應該與他們的經(jīng)營模式相關(guān)。

海爾集團財務部將原先分散在各個業(yè)務部門的交易核算業(yè)務剝離出來，將財務人員分成交易處理、風險管控和業(yè)務支持三塊，在總部設立財務共享服務中心。

這些做法都是把基礎(chǔ)的會計操作與風險管控和決策支持分開，集中管理后臺的技術(shù)財務和交易處理，解放更多的財務人員參與到一線業(yè)務部門的風險管控和業(yè)務管理中去。這種財務組織變革不僅僅是大企業(yè)的專利，中型企業(yè)也應有這種需要，即使中型企業(yè)沒必要推財務共享服務中心概念，但讓財務人員下到生產(chǎn)或營銷一線的做法，那還是值得去思考的。其實很多企業(yè)有不少外設的財務分支機構(gòu)，只要有機的轉(zhuǎn)換一下這些財務分支機構(gòu)的職能，將核算職能與財務支持控制職能分離，一樣的效果。