傳統企業(yè)觸網 組織先于人才而變

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傳統企業(yè)觸網   組織先于人才而變——專訪潤米咨詢董事長劉潤

■ 文/高佳琪    本刊記者 傳統企業(yè)轉型互聯網的前提是：CEO已經做好準備，并有勇氣放權互聯網人才顛覆自己和整個組織。 每個企業(yè)都有自身的成功路徑，而轉型意味著重構，重構就要打破原有的組織，打破既有利益結構和“成功”模式，這遠比創(chuàng)業(yè)難得多。在劉潤看來，組織變革是傳統企業(yè)轉型最難的點，而管理、培養(yǎng)互聯網人才的前提是傳統企業(yè)CEO已經做好準備，并有勇氣放權互聯網人才顛覆自己和整個組織。 后喻時代：長者為“徒” 《培訓》：您認為傳統企業(yè)互聯網轉型中遇到的最大難點是什么？ 劉潤：互聯網行業(yè)是一個完全市場化競爭的行業(yè)。在這樣一個硝煙彌漫的“戰(zhàn)場”，效率是致勝的法寶，也是必備的技能。如果互聯網對于傳統企業(yè)而言，最大的相對優(yōu)勢是效率，那么，傳統企業(yè)互聯網轉型中遇到的最大難題就是組織問題。首先是組織架構、考核方法和企業(yè)文化，然后才是招聘、管理和培養(yǎng)互聯網人才。 《培訓》：您認為互聯網行業(yè)的人才有何特點？ 劉潤：第一是效率，其實這不僅是互聯網人才的特點，而且是整個互聯網行業(yè)最關鍵的特點。第二是開放，不少傳統企業(yè)的組織架構等級森嚴，容易導致信息傳播速度緩慢，且嚴重依賴于少數幾個人的決策，在人才培養(yǎng)方面，奉行的是“前喻文化”——代代相傳。而互聯網行業(yè)的文化是“后喻文化”——年輕人為師，老年人為徒，因為在這個快速變革的時代，老年人對信息的接收、學習能力不如年輕人強。 《培訓》：那么，如何能讓傳統企業(yè)的人具備互聯網思維？ 劉潤：關于互聯網思維，我比較認同雷軍的解讀：專注、極致、口碑、快。至于培養(yǎng)傳統企業(yè)員工的互聯網思維，我認為比較難，但是非常重要。因為互聯網思維是一種流淌于企業(yè)血液里的文化，所以很多傳統企業(yè)在為高管做大量的培訓，幫助他們形成互聯網思維的文化氛圍。另外，讓全體員工尤其是高管每天使用互聯網、移動互聯網，如此，企業(yè)內部管理才能深刻感受互聯網思維。 轉型模式：三大類型 《培訓》：對于傳統企業(yè)培養(yǎng)互聯網人才，外招和內培，您認為哪種方式更合適？ 劉潤：企業(yè)培養(yǎng)互聯網人才，首先需要具備互聯網文化。在傳統企業(yè)組織未發(fā)生變革前，外招大量優(yōu)秀的互聯網人才依然無濟于事，因為他們的管理者還是傳統的管理思維，不僅不能發(fā)揮其優(yōu)勢，反而容易扼殺他們的創(chuàng)意。 我建議傳統企業(yè)組建一個相對獨立的互聯網部門，讓他們區(qū)別于其他傳統部門的考核、管理和運營。同時，這個團隊的負責人應該是一位互聯網方面的資深人士，并直接向企業(yè)最高領導匯報。通過這個團隊顛覆組織中的既得利益群體和固有的傳統治理結構及管理模式，只有這樣，傳統企業(yè)的互聯網轉型才有可能實現。 《培訓》：據您的研究和實戰(zhàn)經驗發(fā)現，傳統企業(yè)的互聯網轉型有哪幾種類型？ 劉潤：有三種。第一種是轉型為平臺型企業(yè)。絕大部分的互聯網公司都是平臺型企業(yè)，它們只提供平臺，吸引用戶進來體驗，從而賣出產品，并形成良好的口碑，這是典型的互聯網形態(tài)。很多傳統企業(yè)都選擇了這種模式，比如蘇寧，從線下平臺轉型為線上平臺，而這種模式成功的關鍵取決于企業(yè)的互聯網運營能力。 第二種是與平臺型企業(yè)合作，而不是成為一個平臺。并非所有企業(yè)都具備成為平臺型企業(yè)的能力和團隊，比如國興證券選擇與騰訊合作，開發(fā)傭金寶，專注于推出讓用戶滿意的產品。 第三種轉型是顛覆性的。有些企業(yè)所處的行業(yè)是基于嚴重的信息不對稱而存在的，在互聯網的沖擊下，這些行業(yè)可能會漸漸消失。這類企業(yè)的轉型可以是重新開展新業(yè)務，或者投資新業(yè)務。 轉型建議：三“不”原則 《培訓》：如果請您為傳統企業(yè)在互聯網轉型過程中提供一些建議，您有哪些提議？ 劉潤：傳統企業(yè)轉型互聯網，我總結有三句話：轉型不是“反清復明”；轉型不要“過猶不及”；轉型不是“一刀切、三板斧、九種方式”。 首先，傳統企業(yè)向互聯網轉型不是“反清復明”，而是要懂得逐步放棄以前基于信息不對稱所獲得的既得利益。不少傳統企業(yè)開啟互聯網轉型的初衷是為了用互聯網的工具保護其既得利益，然而有些企業(yè)的成功正是因為信息不對稱所帶來的機遇，互聯網卻是消滅信息不對稱的“一把利器”，所以，傳統企業(yè)只能適應新時代，順勢而為。 其次，傳統企業(yè)轉型切勿“過猶不及”。即使是百度、阿里巴巴、騰訊，這些互聯網帝國都曾經歷過低谷，都是在探索中成長的。所以，傳統企業(yè)在轉型之前需要做出一個基本的決定：做產品還是做平臺。盡管很多互聯網企業(yè)都是做平臺，但是不同于這些互聯網企業(yè)，傳統企業(yè)擁有一套自己的人才結構、企業(yè)文化和資本支持體系，它們需要找準自己的定位，不能盲目地追求做平臺。其實，對于絕大多數的傳統企業(yè)而言，更適合做產品，而這正好是互聯網公司的軟肋，可以互補。 最后，無論傳統企業(yè)是否找到轉型的方向，都必須明白向互聯網轉型不是“一刀切、三板斧、九種方式”，不是掌握了技巧或方法就可以轉型成功的，而是要專注“效率”，這才是萬變不離其宗的根本。（《培訓》雜志）